pmp项目收益排名

在企业项目管理中，每个项目都追求最大的利润和收益，因此评估项目的收益排名成为了一个非常关键的指标。从这个角度出发，本文将介绍项目收益排名的方法和意义。

首先，项目收益排名的方法可以通过计算项目的四个关键指标来评估。首先是投资回报率（ROI），即投入产出的比率。其次是净现值（NPV），即对项目净现金流的测量，考虑了现金流的时间价值。再次是内部收益率（IRR），即使得净现值等于零的贴现率。最后是简单收益率（IRR），即项目总投资与净现金流的比率。通过计算这些指标，可以将项目的收益进行量化排名，来决定项目的优先级。

其次，项目收益排名的意义在于帮助企业做出更加明智的投资决策。具体来说，项目收益排名可以帮助企业确定哪些项目有望获得较高的回报，并将有限的资源分配到最有前景的项目上。在资源有限的情况下，对项目进行排名可以避免资源的浪费，提高项目回报率。此外，项目收益排名也可以帮助企业及时发现项目的潜在风险和问题，做出相应的调整和决策。

综上所述，项目收益排名是企业项目管理中非常重要的一项工作。通过计算项目的关键指标，并对项目的收益进行量化排名，可以帮助企业做出更加明智的投资决策，并最大化项目的利润和收益。因此，企业应该重视项目收益排名，并将其纳入到项目管理的重要环节中，以保证企业的长期发展和竞争力。

PMP 主要概念与知识 项目组合：一组可以互不关联的项目，站在组织战略的角度考虑优先级排序
项目集：一组相互关联的项目，能获得分开管理无法获得的收益
项目：有时间限制（临时性），有独特的产品服务或成果
运营：重复性，利用项目成果生成效益
组织结构类型：
（1）有机或简约型：权利高度集中于老板，没有层级，没有职能部门
（2）职能型：有严格的层级
（3）事业部型：每个事业部相当于独立的组织
（4）矩阵型：强弱均衡三种，强矩阵有专职项目经理，均衡，弱为兼职项目经理，权利较低
（5）项目型：项目经理权利高
（6）虚拟型：远程办公
（7）混合型：混合方式
（8）PMO：项目管理办公室型
PMO类型：
（1）支持型：提供支持，咨询，帮助的职能
（2）控制型：部分控制项目
（3）指令型：全权控制项目
事业环境因素：不可操控的环境，带什么什么系统的一般为事业环境因素
组织过程资产：组织内外程序模版这些，带什么什么程序的一般为组织过程资产
开发生命周期：
（1）预测型：传统的开发方式
（2）增量型：逐步加功能
（3）迭代型：逐步完善功能，每一次迭代将更完善
（4）适应型：敏捷，迭代+增量
（5）混合型：预测+适应
项目经理人才三角：（1）技术项目管理（2）领导力（3）战略与商务
1.启动过程组 2个过程
（1）制定项目章程（2）识别相关方
2.规划过程组 24个过程
（1）规划范围管理（2）规划进度管理（3）规划成本管理（4）规划质量管理（5）规划资源管理
（6）规划沟通管理（7）规划风险管理（8）规划采购管理（9）规划相关方参与（10）制定项目管理计划
（11）收集需求（12）定义范围（13）创建WBS（14）定义活动（15）排列活动顺序（16）估算活动持续时间
（17）估算活动资源（18）制定进度计划（19）估算成本（20）制定预算（21）识别风险
（22）实施定性风险分析（23）实施定量风险分析（24）规划风险应对
3.执行过程组 10个过程
（1）指导与管理项目工作（2）管理项目知识（3）获取资源（4）管理团队（5）建设团队
（6）管理沟通（7）管理相关方参与（8）管理质量（9）实施风险应对（10）管理采购
4.监控过程组 12个过程
（1）监控项目工作（2）监督风险（3）实施整体变更控制（4）控制范围（5）控制进度（6）控制成本
（7）控制质量（8）监督沟通（9）监督相关方参与（10）控制资源（11）控制采购（12）确认范围
5.收尾过程组 1个过程
（1）结束项目或阶段
1.项目整合管理 7个过程
项目经理对整合负有主要责任，可以说项目管理主要就是做整合
（1）制定项目章程
主要就是发起人宣布项目开始，指派项目经理，授权项目经理完成项目工作，相当于手里的尚方宝剑
主要的输入：商业文件商业论证效益管理计划协议（合同）
启动会议：Initiating Meeting ,注意与开工会议Kick-off Meeting区分
（2）制定项目管理计划
包括各分项管理计划+需求管理计划+三大基准，整合成的综合项目管理计划
（3）指导与管理项目工作
（4）管理项目知识
分为显性知识和隐性知识，显性知识主要靠信息管理，说白了写文档；隐性知识主要靠分享靠氛围
（5）监控项目工作
（6）实施整体变更控制
主要走变更流程，提变更->分析影响->是否影响基准->变更控制委员会CCB批->紧急情况也可项目经理先批->跟踪变更->记录经验教训
（7）结束项目或阶段
2.项目范围管理
保证项目只做范围内的工作，避免范围蔓延范围镀金
（1）规划范围管理
就是章程商业文件这些作为输入，最后输出指导性，程序性的范围管理计划和需求管理计划
（2）收集需求
主要输出需求文件需求跟踪矩阵，实体性的文件
主要运用的工具
（3）定义范围
输出范围说明书，划定项目边界
（4）创建WBS
根据范围说明书，创建WBS，WBS词典，这三个一起作为范围基准，报领导客户审批，达成一致
工作包：名词，最小分解结构
控制账户：上层控制的节点
规划包：只有名词，没有具体的规划，以后慢慢明细
（5）确认范围
就是验收，从控制质量过程来的核实的可交付成果，验收过了就输出验收的可交付成果，没过就提变更，总结经验教训
（6）控制范围
3.项目进度管理
（1）规划进度管理
（2）定义活动
输出活动清单活动属性里程碑清单这些
（3）排列活动顺序
输出项目进度网络图，确定逻辑关系
有几种画图方式：紧前关系绘图箭线法条件法（可以有回路）
（4）估算活动持续时间
估算时间，通过自下而上啊，类比啊，三点估算啊，来算时间算概率算区间
贝塔分布三角分布标准差方差
正态分布，区间为1-3个标准差，68.26%95.46%99.73%
（5）制定进度计划
输出进度基准，上报审批
德尔菲法，决策技术，达成一致，速度较慢，多轮循环
（6）控制进度
看关键路径做进度压缩，预测进度，把控进度
提前量滞后量总浮动时间自由浮动时间（不影响紧后活动最早开始）
资源优化：资源平衡（影响关键路径）资源平滑
4.项目成本管理
现值净现值投资回收期投资回报率内部报酬率效益成本率
净现值越大越好，效益成本大于1最好
财务概念：固定成本可变成本直接成本间接成本沉没成本机会成本
收益递减规律折旧（直线加速（余额递减年和））
应急储备（在成本基准）管理储备（在项目预算不在成本基准）

挣值管理：
1.计划价值PV = 计划工作量*计划单价
2.挣值EV = 实际工作量*计划单价
3.实际成本AC = 实际工作量*实际单价
4.完工预算BAC = 成本基准
5.成本偏差CV = EV - AC 正值为节约 负值为超支
6.成本绩效指数CPI = EV/AC 大于1好 小于1不好
7.进度偏差PV = EV - PV 正为提前 负为落后
8.进度绩效指数SPI = EV/PV 大于1好，小于1不好
9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 关键比率（BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算
如果项目已经发送的成本偏差是典型的，以后同样规模发生，则用第一种
如果成本绩效 进度绩效都不好，又要按时完工，用第二种
如果非典型，以后不会发生，用第三种
如果不属于前三种情况，选最后一种重新估算
10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC
11.完工尚需绩效指数TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
12.完工偏差VAC = BAC- EAC
13.挣得进度ES 实际时间AT
（1）规划成本管理
（2）估算成本
（3）制定预算
（4）控制成本
5.项目质量管理
零缺陷六西格玛过程改进（每天进步一点点），矩阵图（质量指标与影响的关系）
帕累托图（28定律），控制图（连续7点，控制上限，下限）
（1）规划质量管理
（2）管理质量
（3）控制质量
6.项目资源管理
更新事业环境因素（获取资源建设团队管理团队）
责任分配矩阵激励理论这些
（1）规划资源管理
（2）估算活动资源
（3）获取资源
（4）建设团队
（5）管理团队
（6）控制资源
7.项目沟通管理
沟通渠道计算N(N-1)/2
交互推式拉式沟通
（1）规划沟通管理
（2）管理沟通
（3）监督沟通
8.项目风险管理
风险审计
先管整体风险，单个风险才有意义
风险敞口=可能性* 影响
应急预案弹回计划次生风险残余风险
应对威胁措施：上报规避减轻转移接受
应对机会措施：上报开拓分享提高接受
（1）规化风险管理
（2）识别风险
（3）实施定性风险分析
（4）实施定量风险分析
（5）规划风险应对
（6）实施风险应对
（7）监督风险
9.项目采购管理
招投标流程
直接采购邀请招标竞争招标
独有来源单一来源
采购审计
计算合同，总价合同（固定总价总价+经济调整总价+激励（基于工期基于成本））
成本补偿合同（成本+固定成本+激励成本+奖励成本+百分比）
工料合同（包工包料，速度快工期短规模小）
（1）规划采购管理
（2）实施采购
（3）控制采购
10.项目相关方管理
相关方参与计划
权利利益方格，排序相关方凸显模型相关方立方体
（1）识别相关方
（2）规划相关方参与
（3）管理相关方参与
（4）监督相关方参与